可执行落地的人才“选用育留”操作手册（阿里巴巴）

阿里巴巴每年有两个非常重要的会议，一个是战略的会议，还有一个是人才盘点会，还有一个是财务预算会，通常马老师一定会参加的会议是战略会议和人才盘点会。

阿里巴巴的人才盘点这个理念也是由马老师提出来的，在阿里巴巴，人这件事情变的非常非常重要，其实人才这件事情如果想要做好，最重要的根本是什么？我们的老板得重视，这是非常重要的一个基础。

接下来我们围绕阿里巴巴人才发展的全景图展开，“选、育、用、留”，这些环节里面，我们把选、育、用放在一起，激励和淘汰放在一起。

01 选：人才选择，选择大于努力

人才选择的过程当中，主要想要分享两个核心的理念，第一个核心的理念是什么？就是选择大于努力，如果在选人的过程当中选错了，就会很痛苦。

我经常会讲一句话，员工辅导过程中流的泪都是选人过程中脑子进的水，二八原则是永远存在的，公司里边有百分之二十的员工，基本上创造了团队50—60%的业绩，但是我们扪心自问一下，我们有多少精力给到了这20%的员工？也许只有20%。

但是相反把30%甚至50%精力给了有问题的员工，因为他们有很多的问题需要解决，但这样做并不合理！

如果我们把50%的精力放在产生业绩20%的员工身上，我们的业绩会有什么变化？有可能会更好，所以选择错误的员工，有可能会付出更多的努力。

团队当中非常牛的人物，是大家培养出来的吗？这一部分人本身是自带发动机，他自己可以寻找各种资源和方法，把事做成功，甚至不需要你管他，也能把事做成。

我曾经招了两个青岛当地的男生，这是我灾难的开始，每天要告诉他要去做什么，在阿里巴巴，每天晚上回来要进行演练，要培养说辞，要很勤奋地去工作而不是靠关系，讲完之后充满鸡血。等他回到家之后第二天都变了，家人会问他是不是进了传销公司，为什么每天会加班到这么晚，因为青岛当地非常的安逸，我每天都要跟他们的父母做博弈。

2014年我团队最好的业绩是全国的第三名，但是2015年结束我们团队连在青岛的第三名都排不上，为什么？因为我耗费了大量的精力放在辅导这两个不合适的员工身上，当然中间还招了很多的人，又淘汰了很多的人，所以团队一年以来并没有沉淀下来很多人。

但是非常幸运的是，经过这两个人之后，我知道找一个对的人对我多么的重要，所以我当时给自己定了一个规矩，第一青岛人有多优秀都不要，第二回去看过往通过关系的销售我都不要，看是的是否有销售的功底去拿到这个结果。

选择大于努力，这一点真的非常重要，因为你选错了人，对你的影响是非常严重的。

第一：从大浪淘沙到严进严出

在这个过程当中，选择大于努力从面试中有三点可以进行分享，面试标准第一：从大浪淘沙到严进严出，阿里巴巴2004—2005年人才的流失率大家猜一下多少？120%，非常高的一个数字，大浪淘沙。

我们后来核算了一下，招进来一个新人入职三个月之后离开的成本有多少？通常大家只会核算他的工资，阿里巴巴核算过一个员工从招聘进来到离开成本是47万，为什么会这么高？

1）我们有为期一个月的百年大业培训，所有的高管都要给他们上课，包括马老师，而这些时间成本都要核算进去。

2）你招聘一个人，三个月没有留下来，你损失的是什么？你的机会成本，因为你要长期去培养这个人，这一笔费用远远大于招聘这个人的金钱费用，所以大家知道说，流失了一个人，不仅仅会让你投入大量的精力，还浪费你很多的资源。

第二：跨三级的面试

所以阿里巴巴经过了2004—2005年的大浪淘沙，我们就开始了严进严出，2004年开始跨三级的面试，一线的员工要进入到阿里巴巴，主管要进行面试，经理要面试，分公司的总经理要面试。

一位员工除了HR要面试之外，两个梯队的小政委和大政委都要面试，同时业务线要面试三次，这个过程当中任何一个人对这个人有疑问，这个人有可能会进不来，这个过程当中我们会进行一些复盘，所有人都觉得OK的时候，我们也会进行复盘，从主管到经理到分公司的总经理，我们都会进行复盘，我们把他选进来的目的是什么。

为什么做复盘？很重要的一个原因，我们管理层对我们要什么样的人是形成一个共识的问题，第二当这个人没有被选进来的时候，我们更要复盘，一般到了经理过了，到了总经理之后被淘汰了，我看到了什么？看到了也许他会做不好，我们在面试的过程当中，我在阿里巴巴学到的面试法，是基于行为去面试的方法，面试的过程当中，我们不是选这个人有多合适我们，而是选这个人身上有没有不合适我们的点。

第三：新的管理者在半年之内不能做面试官

为什么新的管理者半年之内不能做面试官？作为一个新的管理者，他半年之内还没有办法真正对这家公司它的价值观和文化以及低层逻辑有一个非常透彻的了解。

员工之所以留下来和之所以离开，是因为技能不行吗？是因为他的价值观和行为模式，跟我们的团队格格不入，会导致员工的离开，会导致我们请走他，而这个底层的逻辑和行为模式。

新的入职的管理者很难面试出来，因为他自己都不知道，他面试是基于过去的公司的行为准则和价值观来面试这个员工，阿里巴巴说三年才能成为阿里人一样，至少要在公司里面工作满一年以上才会有感觉。

所以通常来讲，进来半年内的管理者不会让他面试，但是会让他陪面，我们会找老人来帮他面试团队中的核心员工，同时他要在旁边看着，面试的过程当中，老的管理者会告诉他，为什么这个人我们要，为什么这个人我们不要。

02 用：统一的用人标准

没有标准是创业公司的标配，我们可以看到这样的现象，你们高端岗位通常会找猎头，岗位职责对于猎头的指导作用真的非常小，岗位职责是拍脑袋，或者是抄的，这对我们来讲真的没有什么意义。

统一的用人标准，首先你得了解，作为我这家公司，我要什么样的人，这是非常重要的，我们会看到很多的高干和空降兵没有办法在团队当中很好的融入，半年之内离开。

我很坦诚的讲，高管本身就是一个高危的岗位，很多时候有可能是被老板坑了，因为很多时候老板都没有想明白要什么样的人，就把这个人拿进来试，这对公司和团队都很伤，但是对于离开的员工来讲，他的职业生涯就会遇到特别大的挑战，所以你自己想明白，作为团队的领导要自己想明白要什么样的人，这是非常重要的。

所以在阿里巴巴我们从大浪淘沙过后，就开始做了统一的用人标准，一开始阿里巴巴讲平凡人做非凡事，阿里铁军做了北斗七星选人方法，北斗七星是基于阿里巴巴的销售团队，把特别优秀的员工身上的特质、价值观念和行为方式梳理出来，做了北斗七星选人法，有七个层面，管理者按照这些来问候选人，这也是我们在统一销售的用人标准。

阿里巴巴要做行业的引领者，因为没有地方可以学习，所以有了达摩院，这时候阿里巴巴提出的用人标准是非凡人做非凡事，阿里巴巴把员工心脑体提出了四个标准。

第一个是聪明。聪明指的是脑力，第一你专业上有两把刷子，有很强的专业能力，另外你得有很强的情商，既要有专业的能力，还得把身边的人融在一起，把事做好，不能光有专业的能力。

第二个是乐观。乐观对应的是心力，因为你们看到创业公司面对所有的困难，在阿里巴巴内部一样会碰到，你们看到阿里巴巴跑出来大量的业务，但是大批死掉的是你们没有看到的。

所以阿里巴巴员工经常会面临一个词叫：拥抱变化，为什么叫拥抱变化，因为没有办法，今天公司的战略在这个方向，可能半年之后，老板说这个业务暂停不做了。你只能拥抱变化，你去做别的事情，如果这事情没有很强的心力是很难做到的。

第三是皮实。你遇到批评的时候经得起，走到高位的时候再摔下来能不能禁受的住，这叫皮实。

第四是自省能力。即使跟我没关系，我也能反省如何做得更好？

相同团队会有不同人才的布局，在不同的阶段有不同的组织阵型，我们简单描述一下要兜底的事情是什么，在这个过程当中再进行人才的匹配，一个团队当中通常会有几类人。

第一类是团队的领军人物领导，他会定愿景定方向聚团队，老板是作为领军人物存在。

第二个是业务头脑，他能够带动团队往前跑。

第三是专业大咖，他对产品和市场的理解，某一个层面的理解非常透，可以做一些技术方面的支撑。

第四部分是协调者，这个人可能在团队当中有很强的共同能力，作为团队的润滑剂存在。

第五部分是推动者，是结果导向非常强的人，他会推动结果往前走，我就是一个典型的推动者性格的人，我如果在无组织的小组里面，我一定会盯着结果非常牢，因为过去在阿里巴巴训练出来的行为模式，就是盯着结果。

03 育：人才培养

人才培养主要是通过这几个方面跟大家讲，第一个是阿里巴巴人才培训体系。第二个是阿里巴巴在人才发展过程当中非常重要的业务抓手，叫人才盘点。第三个是在人才辅导的过程中，我们通过情景管理的方式，不同的人才我们用怎样的管理方式进行辅导。第四个是如何通过以战养兵，这是阿里巴巴在整个人才培养过程当中的方法。

培训体系

1）启程

首先看一下阿里巴巴整个人才培养体系，首先我们看底层“启程”，在阿里所有的员工培训从这里开始，所有的新员工入职都必须做员工培训。

在阿里新人培训，作为老板一定要去讲课，很多公司的文化、使命、价值观公司底层的逻辑层面，最应该讲的人是老板，不管你多忙都得来讲课，并且这课就应该由你来讲，因为只有你最懂你当时设立这家公司的初心，你最了解我们公司需要什么样的一群人在一起、做什么事情。

这个过程当中你除了要传递信息给了员工之外，还有一个很重要的原因，你要去闻味道，你要去看一下现在的新员工是什么样子。所以在阿里巴巴所有的新人培训，原来都有马老师，马老师在2014年之前会去上课，因为他那时候还没有做集团的董事，后来他不上课。要求淘宝CEO各个分公司的一把手都要在百年大计去上课，这非常重要，第一是进行文化的传递，第二是通过这件事去闻味道。

所有的新员工都会有一个师傅，阿里巴巴的传帮带非常强，你会看到新员工有了一位师傅，他在团队当中有了归属，当他遇到开心或者不开心的事，有一个人可以倾诉，因为主管毕竟是上下级的关系，天生在这个层面是对立的，因为主管要跟你要业绩。但是师傅不是这样的角色和身份，我遇到困难可能不跟主管讲，但是一定会跟师傅讲，所以这个人非常重要，而师傅他如果愿意把经验分享给徒弟，对于徒弟来讲就养成了一个非常好的习惯，当他成长起来之后，变成师傅的时候会把非常优秀的做法传递下去。

当时我带员工的时候，因为我是主管新员工没有钱，当时的做法是晚上结束之后，带一位员工回家，路上的时候会聊工作上的事情做一些辅导，当他成熟了之后，他业绩做好了之后来了新人之后，他会传递下去，他就会养成这样的习惯，所以师徒制非常重要。

2）成长

在阿里巴巴会讲员工的成长是谁的事？员工的成长是自己的事情，公司提供平台这是最基本的原则，因为所有的员工入职一家公司都年满18岁，一定可以对自己负责。

你们会听过铁军有早启动，晚效率，什么是晚效率？客户上班的时间我们去拜访，晚上回来我们大家把问题一起进行讨论。老人就会给支招，基本上每天晚上所有的员工有30分钟到1小时的时间来探讨。

我们今天遇到的困难是什么，如何去解决，大家不要小看这个动作，这是水滴石穿的作用，早起和晚效率到今天还在做，第一会形成非常好的习惯，第二个会磨炼出团队的意志力。

阿里巴巴有一个反对政策意见，客户会有各种反对意见，从门卫到前台到开场白，到讲产品、跟进，各个环节当中，客户所有的不做不做，各种的反对意见有答案，遇到各种问题都会有各种的答案，这些东西都是通过晚效率沉淀出来，当新人拿到这本册子之后，就会把册子发给新人，会大概率的减少新人的失败率。

3）管理三板斧

阿里巴巴会把管理者分成基层管理者、中层管理者、高级感觉者，作为核心的班子会有其他的培训，接下来讲一下管理的三板斧。

马老师说成长是员工的事情，我们管理干部一定要成长，我们会讲一位员工因为一家公司加入，但是会因为一位老板离开，所以管理干部非常重要。

当时跟外国的资源团队一起研发了管理的三板斧课程，一开始只有腿步力量的三板斧，阿里巴巴非常清晰地定义了管理者用人的标准：

第一个是对于腿部力量，你要学会招聘和解聘；

第二对于中间层要懂战略，还要会搭班子做导演；

第三对于高级的管理者，对于组织的层面要做很多的动作，要定方向做决断。

同时在管理三板斧有一条非常主要的线，透过绩效拿结果，这里面会把绩效这一条线埋在里面，绩效很重要的一点就是如何进行岗位的分工，还有一点是你要淘汰员工，你用什么样的人、不用什么样的人，在这个过程当中，作为管理者，在很短的时候必须要做决策。

这是修炼一个团队文化的过程，一个员工没有用，会被管理者一脚踢开，这时候管理者会进行思考，过去的管理逻辑是不是OK，在这个过程当中，管理者会对这件事情进行点评告诉大家，这样的管理行为是我们要还是不要，为什么？我们在整个场次里面去传递问题，这是三板斧整体的运作。

人才盘点

1）人才现状盘点

通常很多管理者说只有大公司才会做人才盘点，非常多传统公司的老板会说团队当中人员不够用，当我问他：你能不能告诉我，你团队当中你熟知的50人？通常管理者都回答不上来，因为他只能看到他所在的团队和员工是什么样，其他的员工都不是很清楚。

当你都不知道团队中的人长什么样子，不知道团队人当中有哪些种子，就谈不上人才的发展，你都不知道人是什么样子，手上有什么牌，怎么可能可以打好，所以为什么把人才盘点拿出来，是想告诉大家，不管团队的规模有多大，这些人放在你手上就要经常去看一看。

盘点的第一步是盘业务，为什么盘点的第一步是盘业务？因为所有的人才发展是围绕着业务来做。我们讲的所有人才发展的理念，唯一的核心是围绕着业务来完成，所以我们先得了解今年的业务发展战略是什么，我们的核心的业务重点是什么，核心的战役是什么，想明白了才能够想清楚，在核心的战役上，需要什么样的将军，需要什么样的士兵，这是用人的标准。

你只有清楚了用人标准，你才能盘点出人来，否则的话怎么样盘，所以第一步先盘业务，把业务理清楚，然后把业务的标准理清楚，这是第一个。

第二个我们在人才盘点的时候，通常会进行员工的信息收集，个人层面把员工的基础信息进行收集，通常在做人才盘点的时候，阿里巴巴会做一个动作叫跨两级，人才盘点是自下往上做，经理盘的是主管和核心的员工。在阿里巴巴领导会带7—8个人，跨两级的话语，一个经理要盘50—60人左右，一开始的信息收集本收集60人左右团队的基础信息，所有的员工近两年的绩效结果怎么样，第二个未来两年的潜力如何，竞争的可能性有多大？或者说半年一年就要晋升，要通过那些方面的辅导才能晋升，适合做什么样子业务？

同时HR要进行各个结构和数据的分布，通过基础的信息把团队当中的信息收集上来，做一个团队健康度的分析。

比方说如果一个团队，通常来讲层级的分布是符合正态的分布，比如说P6占到60%，P730%，P820%，但是如果一个团队80%都是P6，没有P8，你们会看到这个团队未来的发展，可能会乏力，因为缺少业务的骨干，我们团队当中人才能力的布局是什么样子。

还有一个是工作的年龄，老人和新人一定有一个比例，老人太多团队会有非常明显的同质化，创新的思维非常缺失，所以在不同的团队当中，工龄的分布是什么样子，还有一个是年龄也是一样。但是有一些行业不一样，有一些行业是年龄越久越好，这要根据团队的不同，还有一个性别的比例。

在业务盘点的过程当中，我们会看到有一些重要的战役和项目，这些项目上的人都是你的关键人才，你要去看一下关键人才发展的现状是怎么样，做人才盘点的过程是我们收集数据的过程。

2）人才盘点会

还有一个非常重要的动作，叫人才盘点会。人才盘点会通常由HR来主持，业务领导要在人才盘点会上去汇报内容，把所有的60多位员工按照九宫格的模式，把所有的人都放在上面，按照潜力以及绩效这两个维度写成九宫格。60多个人都分析清楚了之后，这些人以后怎么样培养就非常清楚了。

还有一个非常重要的是，向老板汇报过去的一段时间内，你对团队做了哪些动作，哪些人晋升或者是降级，这是整个统一管理理念的东西，当你告诉老板，我晋升了谁、为什么晋升他。

老板会进行一个回复，下一次需要调整的是什么，做的好的地方是什么，这个过程是不断的对标，所以你要看阿里巴巴的管理者出来讲的时候都是一样，周而复始的对标，不仅在人才盘点的过程当中要做，日常也要经常去做。

情景辅导

我们根据员工的意愿和能力分成四种不同的员工，我们都知道因人而异进行辅导。对于高能力高意愿的员工，我们要给他更多的空间，不需要你教给他怎么样做，如果你去辅导他技能，会导致员工的工作积极性下降，因为他本身的业务能力很强，而且你可能会瞎指挥。

我们做员工辅导的过程当中有十六字方针：我说你听，我做你看，你做我看，你说我听，为什么？

我们带新员工的过程跟教孩子是一样的，你教孩子的过程是不是说说话就学会了，一定需要进行示范，然后再让他做这个过程。

“高意愿低能力”，60%的员工都是在这个层面。我们都需要通过十六字方针进行辅导，具体怎么样做，作为管理者，我们在面试的过程当中，新的管理者要做陪练，老管理者讲我怎么样去做，然后做一次演示给他看，半年之后管理者自己去面试的时候，有一个老管理者坐在旁边看他面试，面试完之后就是“你做我看，你再说给我听”的过程，周而复始，新的管理者就学会了面试。

一样的道理，我们做员工谈话的时候也是一样，新的管理者我们不会进行员工谈话，比方说辞退一个员工，老板先来告诉你，劝退一个员工我怎么样去谈，要把道和术都讲明白，我来给你做一次示范。

你坐在旁边看，谈完之后你来告诉我从中学到什么，可能接下来再遇到这样的问题，新的管理者要自己谈一次，遇到问题也没有关系，但是这是一个成长的过程，所以不要担心员工犯错误，员工不犯错误才可怕，只有不断的犯错误才会成长，通过十六字方针给他一些指引。

还有一些低意愿低能力的人怎么办？大部分的管理者会做什么动作，再给他一个机会，我们有的时候太高估自己，不会认为这个员工离开我们就活不了了，真的不是这样，如果员工意愿又不高、能力又不高，我们就要放他一条生路，他在这里不开心又何必了，不是淘汰掉人家，是让人家到更好的地方去活的开心一点，所以这样的意识一定要有。

高能力和低意愿的人，要告诉他为什么要做这件事，做好这件事情对你意味着什么，以及可以影响到什么，从这几个点来激发他的意愿，我们如果真的可以把意愿激发出来，那是很厉害的业务能力的产生者，但是如果你改变不了，他可能就会离开。

以战养兵

1）板凳计划

在打球的过程中，会有一部分人是候补队员，板凳计划就是这个人还没有上场的时候坐在那里，但是阿里巴巴也会给他场景让他进行练，会有M0潜在主管培养计划、M1.5潜在经理选拔培养计划，赛金花是潜在总经理的培养计划。

让他们每个人带4—5个员工，除了要做好自己的本职工作，还要把这4—5个人辅导好。M0的培训当中，会让他像经理主管一样参加所有相关的会议和培训，他会听到主管怎么样去做，实际的过程当中也会带团队，通过衡量他带的这些人业务怎么样，员工的成长变化是什么，还有一个是自己有没有沉淀出来的管理经验，做的好以后有机会就会被选拔。

2）轮岗

阿里现任CPO以前是阿里巴巴最底层的前台，阿里巴巴像这样的通才非常多，一个总裁级别的人，要在阿里巴巴做过将近10个岗位。这对于组织来讲有两个好处，假如有一天她离开了，对阿里巴巴没有伤筋动骨的影响，所以相当于任何一个岗位都有可以替代的人，所以组织不会对一个通才有那么多的依赖度。

阿里有一个硬性的规定，一位员工在一个岗位上工作满三年必须要调动，包括组织部的员工，为什么？基本上能够在岗位上释放出来的能量和在岗位上能够学到的东西，需要到不同的场景去历练。

从组织的层面来讲，这种做法可以最大幅度的防止腐败和官僚，所以中供的大区也会经常的轮岗。

过去阿里巴巴铁军的时代，这种轮岗是非常简单粗暴，这个月结束了之后，12月结束之后会打电话给他说，你明年去哪个区域，没有任何的商量余地，我们跟阿里的一位同事在聊天，她还是P8已经做了10几个岗位，在阿里巴巴13年的时间，在不同的岗位上的收获不一样，从协调开始做起，现在开始做HR，中间经历了协调、运营、培训各种岗位，之后你会看到她身上的能力会有不同的能力。

如果你想让员工不停的成长，就要给他不同的场景，而轮岗就是非常重要的一个场景，而且还可以解决组织人才缺失的问题，很多时候我们看到组织没有人用，你站在全面的视角去看，可能人才还是非常多。

在阿里巴巴轮岗的过程当中，有一个基本的原则是，老人带新业务，新人带老业务，在老的业务上新人可以长起来。业务场景通过共创的模式，刚才讲业务三板斧就是一个共创的场，大家在一起讨论业务怎么样去做。

3）Review模式

通常Review的是通过全Review的方式，我做的好的地方是什么，我的业务策略是什么，我拿的结果是什么，好的地方是什么，需要调整的地方是什么，当所有人讲完之后，每个人的精华都会被吸收一次。

还有就是板凳计划刚才讲过了，我们的业务通过谈话选拔，M1.5进行培训，晋升到了主管也是一样，淘汰选拔到M1，M1可以有一个M1.5的培养机制，M1.5晋升完成了之后再通过赛金花的模式进行培养。

共创跟大家讲的是战略共创，大家对业务模式和未来的方向进行统一认知共创的场，基于过去的历史以及我们的愿景，形成我们的基础，我们会分析现在的行业以及我们的趋势，来看我们团队存在的意义，基于这些来看我们需要突破的点，会找到我们需要做的工作。

4）目标通晒

怎样去完全我们的战略，我们会把大家聚焦在一起进行目标的通晒，通晒的内容包含聚焦各模块的目标。

确保上下都一致，我们会讲总的目标是什么，由各个团队去讲，每个团队的目标是什么，跟总目标之间的关系是什么，我如果要实现这个业务目标，我重要的核心抓手是什么，我需要的资源和支持是什么，这时候其他的团队会给一个反馈，你这件事情我给你的建议是什么，会给我产生什么样的影响，最终通晒结束之后，会形成一张战略的图，所有的KPI也会在里面，大家会在业务的目标上进行聚焦，彼此支撑的一个修炼场。

在这个场里面，大家除了对自己的业务模块有一个认知，还会对彼此之间上下游在做什么有一个更深的理解，站在大局的视角上来看这个问题。

5）赛马

赛马是打造员工自主创新的土壤。

一开始从淘宝开始赛起，员工在工作过程当中会看到很多客户的需求，时间久了之后，我们形成这样的一个赛马的项目，每一年赛一下员工自发完成的项目有哪些是可以变成公司层面运营的项目来进行，所以变成了年度的赛马。

这个过程当中，完全是由员工自主想要来做这件事情，这一年的过程当中我不断地去实践，如果赛马前三名，公司就进行孵化，你就成为项目的负责人。

所以阿里很多很好的项目，就是通过赛马出来，我们会发现，是老板让员工去做的吗？并不是完全是员工自驱，员工在不断地实践的过程当中，提升了自己的能力，因为要不断地去找资源。所以说赛马员工是工作模式的升级；对管理层来讲，是管理意识和管理机制怎么样去分解的问题。

04 留：人才激励发展

最后我们讲下阿里的人才激励和发展。

第一个我们在激励体系非常重要的一点是跟绩效强关联，以结果为导向的强绩效激励体系，阿里巴巴的绩效和价值观双轨制，2014年之前阿里巴巴的价值观和业绩是各一半，到2014年之后变成了双轨制，我们有一句话大家一定要记住，叫赏明星，杀白兔，野狗要示众。

每年年度奖的时候会有各种仪式感，让做的好的人备受尊重和鼓舞，让他觉得做的好是值得，不管是从荣誉还是物质，让他觉得过去的付出是最重要的，赏明星还有一个非常重要的原因：他是作为榜样的作用，会带动其他的人。

杀白兔是什么意思？白兔很可爱我们会不舍得，但是白兔多了之后会有老白兔，老白兔多了之后就会劣币驱逐良币，做的好的人会被老白兔排挤走。所以白兔你可以给机会，但是不是无限给机会。

野狗示众，他的业绩好但是他的行为不好，他的行为对团队造成了伤害，如果你没有进行制止或者是示众，你会告诉大家我只要业绩好就好了，所以野狗要示众，要告诉大家为什么要杀野狗。

阿里巴巴的绩效体系在人才发展过程当中非常重要，是核心的抓手，我刚才也讲到了管理的三板斧，还有就是透过绩效拿结果，所有的阿里巴巴管理者一定要学会做绩效，我看到非常多的创业公司的管理者，在做绩效方面只做绩效的评估，很多的管理者不会做绩效目标的制定。

甚至很多管理团队，4月份进行绩效的评估，3月份才开始进行绩效目标的制定，员工会觉得这就是为了来考核我们，特别是有一些绩效工资还要扣的这种，刚开始没有跟员工讲清楚绩效是什么，考核的时候才开始讲，员工会觉得你只是为了扣钱。

绩效体系的构成四步都是必不可少的。

第一个，绩效的制定，要做什么要完成什么，对于管理者来讲，绩效目标的制定是绩效管理成功的一半，你必须先给员工制定绩效的目标。你得想明白，你要完成这件事情需要员工做那些行为。

绩效目标可以通过KPI的形式，通过OPI的形式也好，这些都不重要，重要的是你有没有想明白，员工必须要实现那些目标，才能够让团队实现目标，以及员工有哪些行为，才可以让他达成这个目标。

第二个，绩效的实施。绩效目标确定了之后，有的公司有绩效的目标，但是第二步就是绩效的考核，绩效目标和绩效考核中间还有一个很重要的就是绩效的实施。

对于管理者，你要通过绩效实施的过程，对员工进行辅导，中间要有一个辅导的过程，员工在做的过程当中，你要阶段性的去看，他的状况是什么样，哪些需要进行提升，哪些需要进行改进，如果你不进行Review，要么就是员工给你一个惊喜，要么就是你给员工一个惊喜，平均每个月都要跟员工进行一个绩效的回顾，让员工知道绩效的过程中，哪些方面做的好，哪些方面做的不好。

第三个，绩效的评估，阿里进行绩效评估的过程当中，为了保障公众客观，通过员工要自己进行打分，主管评估的分数如果跟员工自评的分数不一致，主管要写原因，为什么我认为你只能得这个分数。

还有一个是360度，阿里现在引进了360度，项目的合作方，以及下属也要进行评估，这是一个立体的评估过程，如果360度评估结束是3.75，主管打了一个3.5，主管需要Review自己，当员工看到了这些分数之后，也可以找到自己在那些方面是可以进行提升。

第四个，绩效的沟通，你要告诉员工，在过去的这个季度里面，我们做的好的地方在哪里，可以完善的点有那一些，接下来我们要在那些地方进行发力。在绩效沟通的沟通过程当中，我们会制定下一个绩效，这是一个完整的环节。

最后讲一下激励发展体系，一个员工在公司里面要开心，包含几个方面，第一个是我也有成长，第二个我要有基本的生活保障，这是保障我在这面工作开心，奖金和绩效结果是拉开距离，这是阿里巴巴的激励体系。

在阿里巴巴你们可以看到，阿里巴巴有很多的增值，员工在公司里工作可以得到成长，第二个是激励和保障相结合，基本工资+奖金，还有一些福利，可以保证员工可以在公司里安心的工作。

阿里讲“奖要奖到心动”，激励用的非常淋漓尽致，普通员工，相同岗位，一样的基本收入，同样的工作一年结束之后，做的好的员工和做的不好的员工，会相差5—6倍的收入。